京东失宠：300亿美元市值如何消失

　　文乔芊

　　编辑杨轩

　　当京东紧贴传统业务「拼搏、战斗」之时，「破坏式创新」的对手悄然而至。灵活性和创新不足，正在挤压它的未来。

　　投资人正在抛弃京东。

　　它多年的支持者高瓴资本在一个季度内减持京东 6 亿美元，减持占比高达 40%；诸如富达这样的二级市场大基金也在抛售京东股票；摩根士丹利把京东目标价下调了 30%。

　　这不仅是因为黑天鹅事件——京东创始人刘强东在美国涉嫌性侵，两日内市值跌去 72 亿美元——在此之前，京东已经被资本市场看淡，市值已经从一个季度前高点的 654 亿美元，下降到如今的 372 亿美元。

　　▲ 上图：京东近半年股价；下图：拼多多股价

　　曾经，中国电商业两大巨头中，阿里巴巴看似是那个已经吃尽中国网民，摸到天花板，潜力有限的一家；而对京东来说，则是广阔天地，大有作为。

　　但在两家公司上市后的四年中，反而是阿里巴巴增速一直大于京东，在海外扩张和线下新零售市场攻城拔寨。京东增速缓步下滑至 30% 之时，阿里电商业务却有高达 60% 的增速。

　　▲ 上图：京东收入和增速；下图：阿里电商收入和增速

　　到了现在，情况更坏——原本等待京东开垦的下沉城市市场，被忽然出现的拼多多插上了登陆旗帜。

　　一位接近京东的人士告诉 36 氪，刘强东曾在内部传递的态度是：拼多多不过是流量端的奇技淫巧，零售的核心依然是供应链和物流。

　　一位京东高管是这么评估拼多多的：这不是京东能做的生意，因为京东没有 9 块 9 的低端供应链；京东信仰的是「消费升级」。

　　京东的长期投资人、今日资本徐新曾在接受 36 氪采访时说，错失拼多多是因为自己「没有认真跟进，要检讨」，「但每次零售革命，归根结底都要能创造新的价值。拼多多创造的价值是什么？是一起拼团更快乐？还是 10 块钱便宜了两块钱的快乐？个性化推荐让人越刷越过瘾，把时间都耗光了？」这可能也是京东心态的侧面反映。

　　「如果遇到一家成本比京东更低，效率比京东更高的公司，它一定会慌，但遇到跟自己完全不同的新物种时，它会从内心否定、甚至无视。」一位前京东高层人士对 36 氪说。

　　当拼多多上市后被群嘲是卖假货的「拼夕夕」时，它忽然宣布与网易严选合作——拼多多供应链和劣质货品问题，看起来不再是大问题，其市值瞬时大涨 30%。

　　3 亿用户的京东，和「3 亿人都在买」的拼多多中，京东顿时成了落寞的那个。

　　倘若以「创造价值」来论，京东以巨大的决心和努力——它多年大手笔投入物流建设，甚至因此多年被传资金链断裂，它还为自有的十几万快递员上缴五险一金——建设出了中国 B2C 电商物流的样板，连阿里巴巴也最终做了「菜鸟」向它学习。

　　但以「价钱」论，它却被后来者拼多多轻巧地赶上了。

　　很难说京东犯了什么严重的错误，但竞争环境的急遽变化，新老敌人的前后围剿，使得它的去路已经插满了对手的旗帜。

　　这引出一个疑问：京东这样的公司，是沿着自己的传统核心优势一直走下去即可，还是必须做好随时变化、否则就要被时代抛弃的准备？巨大如京东这样的组织，又如何能因时而变？

　　这简直是一个时代命题。

　　意料之外的颠覆者

　　终于，「京东拼购」在今年 3 月开始高调招商，与淘宝特价版上线一前一后。

　　但其实早在 2014 年，京东就尝到过社交玩法的好处。当时，由并入京东的原腾讯电商团队主导，推出过「砍价」、「裂变红包」，而且有分享数过亿的案例。

　　但京东对这种玩法一直不重视，直到去年底。在此之前，拼多多（前身拼好货）在 2016 年已经进入微信交易额前 15 名——即使阿里巴巴无从一窥这个数据，腾讯最重要的电商伙伴京东不应该毫无知觉；该年，拼多多B轮融资被各家 VC 争抢，腾讯也成为其股东；此后，拼多多的广告在 2017 年铺遍大街小巷，到了下半年，其订单量超过京东一事，更是成为投资领域口耳相传的公开秘密。

　　拼购要成功，得有两个条件：能在微信里玩（这就排除了阿里），得有「低价爆款」式的商品。

　　在微信支持上，京东得天独厚——只有它同时在微信里拥有「发现-购物」和「我-钱包-京东优选」两个中心化入口。而腾讯投资的其他电商公司，包括蘑菇街、唯品会，都只有一个入口。

　　错失机会很正常，但最痛心的是机会曾经就在眼前。

　　但最让京东纠结的是，「一直会有声音说，我们京东是高品质、高端的，不太想去做自己觉得很 low 的商品。」一名京东管理层说，这让他们忽略了中国市场的需求是多元的，「我们太纠结了，太为现况所限。」

　　换句话说，对依靠「正品行货」成功，乃至投入大笔广告费打造「品质生活」形象的京东来说，拼购是反直觉、反传统信仰的。

　　拼多多已经证明，拼团适合的是超低客单价、低决策门槛的商品，而这跟京东既有的品牌、货品、用户都相差甚远。刘强东在今年一季度财报后的高管会议上说，「如果大家看一下拼多多的 Top 10 或 Top 100 名单，会发现他们与京东主流用户和主流商品几乎重合地很少……虽然在拼购方面京东的模式与拼多多一样，但货品、用户体验和拼多多完全不一样。」

　　那么，拼购这项业务，京东是否压根就不应该做？

　　回顾京东历史，它的增长一直靠两条路线：一是从地理位置上扩张，从一线城市向二线乃至更低线城市下沉，标志就是它不断增长的「211 限时达」城市名单；第二则是品类扩张。

　　京东试图为攻占下沉市场分已经付出了多年努力：2013 年，京东 O2O 业务在山西与唐久便利店合作，试图一石二鸟地解决 O2O 和渠道下沉；2014 年年初京东发布五大战略，其中之一就是渠道下沉，而家电是率先下沉的品类，方式是通过加盟在全国各村镇开设「京东家电专卖店」；2015 年新通路事业部成立，希望翻牌夫妻老婆店为京东便利店，借此下沉货品和品牌。

　　在这些年对下沉市场的争夺中，京东能看到的对手是阿里。京东的办公区常常紧邻阿里办事点，两家公司争相招农村推广员。

　　但以成效论，传统模式做起来重且难。一方面，传统零售渠道也在进化，小店从厂家拿货不再需要很多层经销商，效率已经不低；另一方面，传统渠道其实「水很深」，货带不带税点？是水货、假货，还是行货？价格差距特别大，京东的供应链无法保证让小店赚到钱。

　　京东新通路曾经和宝洁做过一批特价洗发水的活动，但在许多社区的夫妻老婆店，洗发水是动销很差的品类，因此假货多、利润高。「当新通路的货进去之后，转手就被贩子倒出来了。」一位前京东新通路员工称。

　　「翻牌的本质是想在一个非正规零售业态中植入正规军的思维，养家糊口的店已经是成本最低的单位。你换一套门头灯箱至少 8000 块，人家两个月利润，谁会愿意？」一位资深零售人士告诉 36 氪。

　　归根结底，拼多多的崛起，并不是平白激发了一堆订单量，而是一个撬动下沉市场用户的全新方案。

　　但是，把拼多多和撬动下沉市场联系起来，成为一种普遍观点，是最近一年的事。早期，绝大多数人，包括京东和刘强东，都没有获得这个洞见。

　　为什么京东和刘强东没有更早意识到这点？一位接近刘强东的人士评价，「老刘是一个绝对自信的人，」他对商业敏感度很高，但很多互联网领域的新经济公司，已经脱离了传统商业的逻辑和框架。

　　「一线市场已经满了，那要不要开拓新市场呢？我们一直也喊下沉三四线，但我们没有想过，下沉低线城市，你的这套手法是不是百分百有效？会不会有更有效的方式？」近期，一名京东管理层反思说。「或许我们受制于过去的成功之道，就没有那么容易接受一些（新的思路）。」

　　一位接近京东的人士告诉 36 氪，刘强东今年年初在内部传递的态度是，零售的核心依然是供应链和物流，是京东的强项，而拼团只是一种「战术」。

　　「这符合京东一贯的思维方式，认为成本效率体验是唯一重要的，而拼购这件事很容易。」上述人士评价说。

　　但京东年初启动拼购到目前的成效看，要做好并不容易。 一位在阿里、京东和拼多多同时做生意的大商家李亮对 36 氪说，虽然京东给了“拼购”流量倾斜，比如搜索排位上升，但他卖的一种 15 元上下的日用百货产品，在拼多多上一周内能卖出 7 万件左右，在淘宝低价版上卖出 5000 到 1 万件，而同期在京东拼购卖出去不到 2000 件。

　　另一位经营小家电的大商家也对 36 氪表示，拼购的量「很一般」。

　　货源上，京东拼购用了自己最顺手的办法。多位商家告诉 36 氪，拼购虽然启动了对外招商，但并没大力度推进，大部分商家还是原有的 PoP 商家（京东第三方平台），也就是说，货还是同一盘货。

　　京东官方称，他们正在推进工厂直供和名品特卖型商品，但准入的严格让进展变慢，未来老商品和新招商品的比例将从目前的 8:2 调整到 5:5。

　　「说白了，它只是一个频道入口，跟过去的’秒杀’差不太多。」李亮对京东的策略感到失望。他认为更优的做法是京东再开辟一个新战场，比如重启拍拍。更关键的是，供应链要重新搭建。「拼多多的货质量是 1.0，你可以高级一点，升到 1.5，坐等拼多多升级。但你的货等级不能在 3.0 或 4.0，这就太高端了。」

　　「京东拼购试图复制的只是形式、而非内核。」一位资深电商行业人士直言。

　　还值得反思的是，在流量价格不断上涨的今天，玩流量果真是奇技淫巧吗？是流量更有价值，还是供应链更有价值？

　　拼多多上劣质货品和假货泛滥，这引起了五环内消费者对它的普遍轻视。但它跟网易严选宣布合作，足以引起思考：对中国这种世界工厂来说，跟供应链、工厂合作，似乎没那么困难。

　　拼多多显然是一次「破坏式创新」的奇袭。当京东决定面对这个对手时，近 300 亿美元市值的拼多多已经大到难以被干掉。

　　盒马的故事

　　如果说拼多多在京东的传统视野之外，但在生鲜超市和新零售这个它跟踪多年的领域——京东早就看到了生鲜线下店难以被电商替代，并在 2015 年就投资了生鲜超市永辉——京东也意外地落后了。

　　京东旗下的 7 fresh 开业于 2018 年 1 月开业，比阿里的盒马鲜生的第一家门店晚了两年，也落后于类似形态的永辉超级物种和苏宁苏鲜生。目前，盒马 App 门店列表显示，它在全国的 11 个城市已开业和即将开业门店数超过了 100 家，而京东 7 fresh 只有两家店，且都在北京。

　　盒马是阿里“新零售”体系中最早成型的产品，也是最受市场瞩目的明星项目。但它的创始人侯毅却来自京东。外界对此议论纷纷。

　　那么，为什么侯毅和他的项目能够在阿里大放异彩，却被京东错过？为什么盒马能够攻城略地，7 fresh 却距离年中提出的目标（2018 年年底前开到 50 家）颇为遥远？

　　侯毅离开京东创业，投向阿里阵营的故事，有两个不完全冲突的版本。

　　一位侯毅方面的人士告诉 36 氪，侯毅曾经跟京东的相关负责人谈过盒马雏形，大家都认为模式太重，回报太慢。2013 年底侯毅离职前夕，刘强东则提出跟侯毅深谈一次，流露出投资意向。但侯毅等了两个星期，也没有见到刘。「沈皓瑜（时任京东商城 CEO）跟侯毅解释说，老刘大概是没想好。」该人士称。

　　「我不认为是侯毅把这个 idea 跟刘总讲，刘总不认可，他才去了阿里。更大可能是离开时他已经跟阿里谈好了。」一位京东高层人士对 36 氪推测说。

　　京东和阿里，在新零售领域（早年叫「O2O」）都探索多年。在京东的探索中，侯毅的身份一度是「O2O 事业部总负责人」。2013 年他曾主导了京东在山西太原与唐久便利店的合作，来作为京东与线下便利店商超合作的范本：一手让唐久便利店在京东上开店，一手借用其便利店成为提货点，并提供 1 小时便利店商品送达服务。

　　但这个项目此后不再被提起。一名京东内部人士对 36 氪说，唐久项目很不成功；侯毅当时的一些做法也引起了内部不满，比如为了提升唐久项目的订单量，故意抑制京东在太原当地的线上销售额——换句话说，这在京东内部是左右手互搏。

　　再之后，京东把 O2O 重心放在改造夫妻老婆店，但去年 7 月负责人杜爽离职，项目转型，这个方向也遭遇了波折。

　　与此同时，阿里巴巴在新零售上也是屡败屡战。阿里巴巴 2012 年开始和银泰等合作，搞线上线下联动，没有明显成效；到了 2014 年，干脆入股银泰。而据 36 氪了解，盒马正式注册于 2014 年，阿里占股极高。

　　纵观两家电商公司在新零售上的尝试，京东一直试图用撬动合作伙伴的轻模式，而阿里反而是下重注的那家——到了 2017 年，阿里干脆斥资近两百亿元启动银泰私有化。

　　「在盒马这个项目上，阿里的投入是不计亏损的。它的策略不是跑通单店再扩张，而是一下子把规模拉到几百上千家，重新定义模型。」一位电商人士称。

　　侯毅也曾在一些场合表示，如果没有阿里在资金和技术上的支持，盒马不可能做成。「难度在于即使开一家店，也要整套系统要做出来，这个变成巨高的门槛。如果你几个亿下去，做个两年的时间还没做出来，投资人就急了。」侯毅说。

　　而阿里巴巴在盒马项目上表现出了相当的宽容和耐心——最开始，盒马其实是个卖盒饭的项目，之后全面转型为门店——这与阿里在战略上重注新零售有关，不仅马云为新零售布道，具体执行上，是由阿里集团 CEO、即将接任阿里董事局主席的张勇来主导。

　　一位接近京东的人士告诉 36 氪，京东会从财务角度看盒马，认为它「亏这么多不成立」。一位资深零售业人士则推测，7 fresh 没有持续开店，不可能是遇到客观阻力，而是主观上动摇了，「开店是为了挣钱，当发现不挣钱的时候，它就往后缩。」

　　王笑松如此解释 7 fresh 为什么只开了两家店：去年没有大规模找物业，想先开两个测试，模式要先跑通。

　　据 36 氪了解，7 fresh 并非刘强东一力推动的项目，他是被说服的。

　　抓住的战场和放弃的市场

　　全盘来看两大电商公司在新零售，或者说线下商业上的布局，阿里在下一盘大棋：既做出了盒马这样的明星案例，同时补足了自己的短板——95 亿美元收购饿了么，获得了最后一公里的配送体系。

　　反观京东，当刘强东 2016 年「回归」，重新接管业务一线时，一个重要决策，是把已经独立运营一年、其 O2O 最重要的载体「京东到家」并给达达，由达达团队主导。

　　更早之前，刘强东曾将它和京东金融称为「围绕电商这条主业找到」的商业模式创新，并寄予很大期望——对到家业务来说，配送最重要，这正是京东的强项。入股永辉，将其作为到家业务的一个大 KA 商户，也在这步棋局之中。

　　而刘强东重回一线之时，当时京东股价降至一个低点，刘强东认为，问题在于京东的组织效率在下降、战斗力在下降，刘自己的定义是 「2016 年 8 月前后，是京东最困难的时候。」

　　此后，刘强东的一系列动作，围绕在主营业务上全面提升效率、执行力和紧张感。根据财经杂志报道，京东内部甚至出现了「有高管会因为此次 618 战绩而决定去留」的传言；刘强东还主抓对垒阿里的服饰业务，甚至亲自跑去国外向大品牌招商；在内部宣布了提升效率的细则，甚至发了几次火。

　　徐雷则说，从 2016 年开始，各个事业部对损益明显看得比以前更重，管理者除了算大账还要算小账。

　　换句话说，在刘强东的主导下，京东的节奏转变为狠抓传统核心业务，强力对战阿里。

　　而同时，创新型的、不赚钱的业务被放弃。

　　京东到家就是那个不赚钱的业务。

　　「虽然京东 App 给了到家入口，但那个入口的转化率并不高。」一位京东到家前员工称。这直接加剧了到家业务的获客压力，导致满减力度大、补贴凶。

　　「我们获得一个新客是 30 块钱，京东到家获客人成本 100 块，因为通投不做优化。」一位 O2O 领域的创始人回忆说，京东到家自身也有经营粗放的问题。另一位电商从业者也称，当时京东的移动端滞后，投放策略还是偏重 PC 端，本该重移动端的到家，投放却随着京东大框架走，「造成错位和浪费。」

　　一位前京东到家员工对 36 氪说，京东到家团队后期也想了各种办法，但在补贴和运费成本之间始终算不过账，又没法自己向上游延伸、通过掌控货源去增加利润。最终，京东到家所有人员的劳动合同，都被转移给达达。

　　一名知情人士对 36 氪说，到 2016 年中时，京东到家亏损达到 20 多亿，营收和亏损的比率高达 1:1。

　　O2O（京东到家）在 2016 年初还是京东的四大战略之一。其余三个是智能化、国际化、金融，随着刘强东重新接管业务一线，海外和智能业务并回商城，金融业务则独立分拆。

　　而在剥离京东到家之后，京东迅速在 2016 年二季度基于 Non-GAAP 实现扭亏。

　　尴尬的是，京东放弃的京东到家、O2O，正是新零售的雏形。在京东出售之时，阿里却在大举买入。如今，新零售领域里最有实力的玩家是阿里巴巴和美团，争夺从送外卖、送生鲜到送一切的「线下亚马逊」市场。

　　美团今日上市，市值大约 4000 亿港币（相当于 510 亿美元），超过京东。

　　京东的基因

　　在商业模式上，京东本身有局限性：作为零售公司，京东的毛利不高，这让它对创新和亏损的容忍度天然更小。

　　即使从早期低毛利的 3C 品类，向高毛利品类扩张，增加了开放平台佣金和广告收入后，京东毛利率从七年前的 5%，提升到 2018 年 Q2 的 13.5%，但也远低于阿里巴巴这样的互联网公司——同期阿里毛利率为 50.7%。

　　「阿里的业务非常多元化，哪怕它的毛利下一个点，也影响不大。而京东体量小、利润率低，一旦追求盈利，就没有亏损空间了。」一位前京东高层人士说。

　　但京东历史上并不忌惮亏损，包括让业界侧目的大规模物流建设，在家电上与苏宁国美开战，在图书上 0 利润扫荡当当。京东正是靠一项项巨亏建立了自己的壁垒。

　　即使到今天，它在物流上的大笔投入，也依然会被质疑：过去两年，京东的仓储面积增加了两倍，物流收入同比三位数增长，但二级市场机构认为这个高投入、低毛利的模式不够性感。

　　这使得大家一度拿京东与亚马逊对比，不仅因为亚马逊也从毛利极低的 B2C 零售电商业务起步，也因为两家公司都不惮于巨亏。

　　但正如亚马逊巨额投入背后是贝索斯的意志一样，京东这些战略性巨亏背后，都是刘强东个人的强烈意志和决心。换句话说，一旦刘强东不支持，京东很难下决心做一项亏损巨大的业务。

　　现在的京东，相比十年前刘强东力排众议、以惊人的勇气自建物流、向全品类扩张时，已经变大了很多：团队人数从 1500 人扩大到 17 万人，涨了一百倍。此时的刘强东是否还能洞察一切？

　　腾讯产生微信、阿里产生钉钉，靠的是内部赛马和自下而上的创新。变大后的京东是不是也能走这条路？

　　▲ 京东组织架构图，36 氪根据公开资料整理

　　外界对于刘强东用人的特点有着高度统一的评价：能干活、能战斗。

　　追求效率和强执行，这首先是零售行业的特点——讲究组织链条的严丝合缝。其次，来自刘本人超强的业务素质和管理权威，再自上而下传导，深入京东的组织基因。它在业务层面表现为奖勤罚懒、执行为先。在价值观层面则推崇正道成功。「京东只有一种价值观。」一位京东前员工说。

　　一位熟悉海外业务的京东前员工告诉 36 氪，京东印尼站中台从开发到上线只花了 60 天，而这需要跨四个地区、20 多个部门的协作，难度相当于再造一个线上京东；日常的微信里工作群里，若领导发出某项指示，下属会列队回复“收到”，这让他感觉到京东是一家令行禁止、「有凝聚力」的公司。

　　「安全感」也是一线员工对京东的惯常描述。「公司解决衣食住行，商家促销活动天天有，感觉像个大国企，」一名京东前员工说，「如果安心做个螺丝钉，还是挺能在京东待下去的。」

　　但另一位随着易迅并入京东的前员工则认为，京东的文化比起腾讯「让人觉得压抑」——他参加过一些老板坐着、员工围站在会议室里的早会，并亲眼过目睹某商城高管站在一位新入职员工背后默默观察数分钟。

　　侯毅的离开可能是京东文化特征的另一个佐证。京东内部对侯毅的评价是，脑洞很大，声音很大，但执行力不强。但换到阿里巴巴的语境，「脑洞大」是个褒义词。

　　「京东的文化是领导带着你干，而阿里的文化是领导’忽悠’你干。」一家大家电品牌的前电商负责人对 36 氪说。

　　京东也鼓励内部创新，但更多是对业务流程改进的「微创新」。比如，如何让物流减少一个环节，提高几秒。

　　一旦创新脱离主业，京东创新的成功概率就会大大降低。比如京东智能一度作为独立子公司单独发展，时任京东智能负责人的老将王振辉也承认，最终结果「自己并不满意」。京东智能以并回商城告终。

　　换句话说，京东可能是一架有战斗力的零售机器，但倘若想要有大的创新，却很难寄希望于这个组织能「自下而上」、靠普通的员工和管理层。

　　京东成与不成，还是高度系于刘强东这个掌握 80% 投票权、在内部拥有至高权威的创始人身上。

　　亚马逊做 Kindle、AWS 云服务、Echo，都来自于创始人贝索斯的推动和兴趣，正如是马斯克对太空和火箭感兴趣才做了 SpaceX，而不是靠特斯拉内部的下层创新。

　　而刘强东的兴趣，近年似乎难以寻觅。在新闻里，你可以看到他衣锦还乡，携娇妻同游，热心社会公益。

　　但在商业层面上，近年刘强东却甚少发声，除了少有的两项：去年他曾撰文写「积木型组织」，讨论部门之间如何能快速耦合；此外，他希望京东转型为技术公司，技术主要表现在无人机、无人仓储和配送上。

　　今天，京东的挑战不是能不能活下去——它毛利已经上升，而履约成本从两年前的 8.4% 收窄到现在的 6.7%——即使仅仅靠着面向已有的 3 亿用户不断做优化，提供更多的商品和服务，都足以继续支撑上万亿的年交易额。

　　它的挑战，在于这个曾经被嘲讽和看不懂的挑战者，不再是挑战者。

　　京东着急了

　　面对这一切，京东也着急了。

　　在京东第二季度财报后的高管会议上，官方称参与拼购的第三方平台商家占比由一季度的 16% 上升到 40%。京东官方还称，8 月拼购新用户占比京东大盘接近 28%，且超过 62% 来自三到六线城市。这意味着拉新和下沉是现阶段拼购的核心目标。

　　这也滋生了一些为冲量而作假的个案。36 氪获得的一份资料显示，有人打出“京东免单节”的旗号，吸引潜在用户来购买拼购商品，许诺可以「返款」。从「刷单」指南中不难推测，作假者希望避开京东内部的防刷单风控，并将订单伪造成从微信获取的新客订单。

　　一度被抛弃的京东到家，现在也被京东重新捡了起来。今年 8 月，达达－京东到家宣布完成 5 亿美金融资，京东增持，意在将其作为连接线下海量商家的抓手。

　　京东高级副总裁、商城大快消事业群总裁王笑松直管 7 fresh，他 9 月初对 36 氪坦言目前的开店速度「不是有点慢，而是太慢了」，但今年会努力完成几十个店的目标。而一天前，京东宣布与保利、大悦城等 16 家地产商进行项目落地签约，启动几大一线城市的开店进程。

　　后发制人也是一种可能性，比如后发的美团就曾赶上过饿了么。

　　但后发制人要拼战斗力。美团是一支老练的连续创业者团队，带着一只已经锻炼考验过的地推铁军，对战一只学生创业的年轻团队。而在拼团和新零售战场，拼多多、美团和阿里巴巴这几个对手中，没有弱者。

　　（感谢零售老板内参万德乾对本文贡献）