京东健康CEO辛利军:疫情之力20年难遇,行业每个要素都在变

  • 时间: 2020-05-26 06:43:46

  从京东健康 CEO 辛利军的办公室窗口向西望去,就能看到崭新的京东总部四号楼——京东健康业务的近 200 名全职医生在那里穿着白大褂,进行线上接诊。新冠疫情期间,一个医生最高峰时一天要回复 150 个问诊单,疫情后,这项业务兼职和全职医生的在线问诊订单量也维持在 10 万单左右,比疫情前翻了倍,这让辛利军不得不调高今年的医生招聘计划。

  线上药品的同比增长更是达到 100% 以上,这和京东一季度业绩优异的原因相似——疫情期间,京东物流是为数不多坚持运营的物流配送商,自营供应链的优势充分凸显。

  当然,行业利好是均沾的,疫情期间用户买药、问诊等习惯从线下到线上的陡然改变,已经推动一众医疗健康公司业绩上扬。1 月下旬至今,平安好医生股价上涨了超过 70%,阿里健康股价则上涨了 100%。

  在京东决定把健康业务从零售集团拆分出去的 2018 年底,谁也没有想到,这项业务会以这样的方式迎来爆发。在当时,从卖保健品、药品、医疗器械向医疗服务延伸,深度踏入大健康产业,对刘强东和京东都是“一个重大的决定”,“刘总觉得如果要做,就应该剥离出来,按照它自身的规律发展,而不是跟着零售走。”辛利军告诉 36 氪。

  医药零售是京东健康的根基,目前贡献了 90% 以上的收入。辛利军称,以收入指标计,京东健康的医药健康零售规模已经是全国第一,超过所有线下连锁药房和线上同类对手。有这块成熟业务打底,加上增速不错的互联网医疗业务,已经形成医+药闭环模式的京东健康在拆分后的第一轮融资中(2019 年中旬),估值就超过 70 亿美金。

  医药零售和其他品类天然存在差异,线上医疗服务则是京东此前毫无经验可循的陌生领域,辛利军和其团队的职责无异于拓荒:严格按监管要求,开药店,拿处方药资质;药品流通体系分院内药和院外药,两种渠道两种标准,因此无法复用电商中台,而要建两套不同的后台系统;去医院谈合作,京东拿出“合理用药系统”、“中医辅助诊疗系统”等辛勤研发的 AI 产品,但医院没那么容易接受这些基于互联网技术的新产品,思维模式的碰撞一直在发生。

  “就像庖丁解牛一样,熟悉了,闭着眼睛可以把牛杀掉,不熟悉,到处都是障碍。我们开始进入这个体系时,都是不熟悉的。”辛利军说。

  他常被问起的另一个问题是与老对手阿里的竞争。作为京东 POP(第三方商家平台)曾经的负责人,他经历过双方在某些品类的激烈较量。如今他则表示,中国纯药品销售额超过两万亿,京东和阿里加起来不超过一千亿,“我们最大的敌人不是对方,而是用户依赖线下的消费习惯。”

  京东健康 CEO 辛利军

  辛利军近期接受了 36 氪专访,分享了京东在大健康领域的探索过程。以下对话经过 36 氪编辑:

  谈分拆与模式

  36 氪:分拆健康业务对京东是一个重大决定,刘强东当时跟你有怎样的沟通?

  辛利军:京东从卖保健品、营养品,到后来卖药,特别是处方药的过程中,必然就慢慢涉及到一些医疗服务的内容,比如你在京东买处方药是有医生指导和药师审核处方的。到 2018 年下半年,我们讨论就多了,京东要不要透过医药电商的能力,去发展真正的医疗服务能力,这就跟零售逻辑很不一样了。最终当然是刘总下决心,京东要深度进入这个全新的领域,到年底决定拆分,我来牵头。

  36 氪:外界最大的好奇还是,京东来做医疗健康业务,到底有什么优势?

  辛利军:其实整个健康业务就两块核心,一是服务,一是供应链,对应“医”和“药”。药这个版块我们已经是收入规模全国第一,那么从零售切入,因为用户买了这个东西,我们就有服务的机会。比如我卖掉 800 万套血糖仪,那每个血糖仪背后就是一个糖尿病患者,那我们就可以为他提供控糖服务,让患者跟我们的医生建立起健康管理的服务关系。

  36 氪:京东健康的业务目前有哪一块是跟京东电商体系协同的?

  辛利军:我们卖的营养保健品、滋补品、包括医疗器械,这些跟零售都是非常相似的,有自营部分也有 POP 商家,这一块完全跟着电商大的节奏在走,共享一个大中台。有一小部分需要根据不同的场景自建,比如院内药和院外药,一个走医院体系,一个走零售体系,药品品规都不同,必须单独建。

  36 氪:医药零售占到你们收入多大比例?

  辛利军:90% 以上。医疗服务这一块我们线上问诊量已经日均 10 万单,算是领先了,但是服务费收入目前所占比重还很低。

  36 氪:这个领域你们最大的对手是谁?

  辛利军:线上医疗服务的市场其实很分散,比如有平安好医生、微医、好大夫,但是很多一家医院就有一个 app。最近因为疫情的关系,武汉同济医院自己的互联网医院订单量也有大幅上涨。

  36 氪:你们踏入这个行业其实不久,是不是也踩了些坑?

  辛利军:中国传统线下医疗机构,医生的精力更多放在医疗钻研上,对互联网不太熟悉,所以我们跟医院谈合作的周期,通常非常长。比如,针对一个潜在的服务场景,我们认为是理所当然的,他们认为不是理所当然的,不同的思维模式会碰撞,信息不对称、预期不对称都会出现。

  36 氪:这种局面要怎么克服?

  辛利军:先接受现实。我更相信双方经过磨合,想法会慢慢趋同。

  36 氪:外界还是很关心你们跟老对手阿里的竞争。

  辛利军:我们从来也没有把它当成竞争对手,这并不是一个虚伪的说法。这个行业真的非常非常大,美国联合健康已经 2600 亿美金了,中国的头部公司都还太小。我们最大的敌人不是对方,而是用户依赖线下的消费习惯。

  36 氪:京东一直在寻找新的增长点,你觉得在刘强东心里,京东健康有机会扮演这样的角色吗?

  辛利军:这个产业太大了,理论上是有机会再造一个京东的,刘总一定有他的长线思考。不过分拆前的确谁也没想到,疫情会来,客观上极大加速了行业发展。

  谈疫情影响

  36 氪:这次疫情,对京东健康什么业务的推动最大?

  辛利军:例如药品销售就非常大,大家出不了门了,其他电商配送不了,只能上京东买。从疫情到疫情结束,药品销售都有 100% 以上的同比增长。

  还有一块是医疗服务,新冠初期症状跟流感是一样的,很多人一打喷嚏就很担心,网上问诊需求大规模出现,我们所有在北京的全职医生,大年初二开始在公司上班,对着电脑,回答问题、电话视频接诊,兼职医生也慢慢加入进来。这块业务单量从疫情前的日均六万,到疫情最高时 15 万单,现在疫情过了,还是有 10 万。

  36 氪:你会怎么描述疫情对整个行业的影响程度?

  辛利军:往前算 20 年,都没有什么力量能像这件事一样改变人们的生活习惯,连 SARS 都没有。大家开始意识到,小病、慢病可以不去医院了,因为疫情期间医院是病毒最聚集的地方,连老人都在网上买药了——原来我们很难能够成功教育到这个人群;也影响了政府,原本以为线上医保至少还需要两到三年,结果一个月搞定了;药企也改变了,原来分院内和院外,疫情中院内药卖不动了,赶紧来跟我们合作。

  可以说加速是全行业的,每一个要素都在变化。

  36 氪:具体来说,常见病慢性病的线上复诊服务可纳入医保支付,这个政策利好带来的业务增量有多大?

  辛利军:现在是政策允许你搭桥了,但是你还得搭。我们全国有 34 个医保单位,不同地区政策不一样,有松有紧,我们会视情况去推进。

  36 氪:现在头部的几家公司打法都不太一样,慢病管理是京东健康希望形成差异化的竞争点吗?

  辛利军:准确地说是各个企业在进入健康行业的时候,根据自己优势选择的路径不一样,还谈不上为了竞争,要形成差异化,而是我有啥就干啥。我有规模很大的药品零售业务,而且有处方药,切入慢病管理的服务就顺理成章。京东的基因还是希望构建全流程的闭环服务,希望我们是参与服务的一方,而不是做平台把用户交给别人来服务。

  36 氪:这是刘强东坚持的路径吗?

  辛利军:这个公司始终在任何角度上都会有创始人的烙印,我们会不知不觉跟着企业文化和企业过往的规则去走。这种模式虽然重一点,慢一点,但是更扎实。