刘强东的底层逻辑：护城河正慢慢变成利润中心

　　文/方浩

　　本周京东发布了 2018 年第一季度财报，连续八个季度实现盈利：当季净利润 15.2 亿、净收入 1001 亿人民币、月活用户首次突破 3 亿。其中还有一个数字值得关注，这就是服务净收入 86 亿人民币，同比增长 60%，这个增幅，是所有关键数字中最高的。

　　86 亿的服务收入，占第一季度京东净收入的不到 10%，比起核心的电商业务要小很多。但不要忘了，电商业务到今年已经足足做了 15 年，而服务被推上京东报表的显著位置，还是从去年刘强东宣布京东转型“零售商+零售基础设施服务商”开始的。不到一年时间，初见成效。

　　经过过去十多年的厮杀，中国电商江湖基本形成阿里+京东的双巨头格局，从 PC 时代到移动互联网时代，这两家公司一路封锁赛道，没给后来者任何赶超的机会。

　　但是，随着互联网下半场到来、微信生态的崛起，看似固化的利益格局正在面临新的变数。社交电商的崛起对阿里和京东都是挑战；互联网对零售业的深度链接对巨头是也机会。换句话说，大小巨头都迎来了一个需要重新定义自我的时代。

　　刘强东曾对零售业有过“变与不变”的判断。所谓变，就是这个具有上百年历史的行业正在进行“第四次零售革命”，前面三次革命的标志分别是百货商店、连锁商店和超级市场的出现。而现在，到了第四个阶段，也就是刘强东所说的“无界零售”。

　　但无论零售业如何进化，不变的就是三点：效率、体验和成本。每一次行业革命，最终解决和改善的都是这三点。京东服务的核心是物流、仓储和配送。

　　以配送为例，“当日达”服务曾经创造了京东独树一帜的用户体验。今年一季度，随着“极速达”服务的拓展，京东中小件商品已经实现 2 小时送达，大件商品 3 小时送达。到第一季度末，极速达服务已经覆盖了全国 50 多个核心城市以及约 1000 个区县。

　　而就在前不久，京东物流再次提速：推出了“闪电送”时效产品体系，对三年前通过京东到家-达达布局的本地生活服务能力进行了全面升级。用户在京东平台下单之后，可以享受到几分钟到几十分钟不等的送货上门服务。

　　十年前，当刘强东把融来的大部分钱投入到仓储、物流基础设施建设时，投资人不看好、同行更不看好，认为这种模式太重，是典型的烧钱行为。其实用今天王兴的话说，大家只看到了边界，没有看到内涵。

　　当年电商风口最疯狂的时候，融资能力比刘强东强的创业者有的是，但大部分人把融来的钱都拿去买流量了：只在意自己地盘的大小、边界的长短，而忽视了用户买来之后，拿什么伺候 TA、服务 TA。卖货是表象，服务才是内涵。电商的内涵是零售，零售的内涵就是效率、体验和成本。

　　获取边界是把未来的钱花在今天，获得内涵是把今天的钱用在未来。

　　自去年提出转型以来，京东用于技术研发上的投入从 2016 年的 45 亿元人民币大幅增加到 67 亿元人民币，增速为 49.4%，2017 年四季度用于技术研发上的投入增速达到了 74.5%；进入到 2018 年一季度，这一增速进一步提升到了 87.2%，占总收入的比重也从去年同期的 1.7% 提高到了 2.4%。

　　对于任何一家上市公司来说，这都是牺牲眼前利润、影响当季财报的事情。

　　用当下的巨大成本投入，换取未来不断扩大的边际效益，12 年前刘强东是这么做的，12 年后也是这么做的。只不过，当年的护城河已经成了今天的基础设施。

　　“这场革命改变的不是零售，而是零售的基础设施。零售的基础设施将变得极其可塑化、智能化和协同化，推动无界零售时代的到来。”刘强东说。

　　换句话说，京东现在不仅是零售商，还要做零售商的“基础设施建设者”。

　　截至 2018 年 3 月 31 日，京东在全国运营 515 个大型仓库，总面积约为 1090 万平方米，超过了世界上 25 个国家的国土面积；京东目前物流员工超过 12 万人。

　　罗马城不是一天建成的，京东也不是。说这些数字是京东的护城河没错，但通过第一季度财报可以看出，这条护城河正在从京东的成本中心，慢慢变成收入中心甚至未来可能会成为重要的利润中心。

　　这是一个很有意思的现象：刘强东本来是想用成本投入给自己的零售业务建一条护城河，没想到如今这条河还能通商、还能给别人创造新的价值。

　　当年刘强东斥巨资建京东基础设施的时候，被李国庆嘲笑为“傻大黑粗”。其实每一次大风口来临的时候，大多数互联网公司都更愿意做“短期对自己有利的事情”，而不是做“长期对用户（客户）有利的事情”。比如趁着风口快速融资、快速烧钱，做流量、做估值，核心症结在于仅仅把用户当做冷冰冰的比特流量，而不是活生生的人。

　　去年 6 月 18 日，京东 12 周年的时候刘强东发内部信，着重解释了京东为什么愿意做长期对用户（客户）有利的事情。“从创业第一天起，我们做任何事情，都不会考虑这件事是不是苦、是不是累、是不是利润少。无论是自建物流，还是农村电商，还是 O2O，进入每一个领域之前我们都会问自己三个问题：这件事有没有改善用户体验、有没有提升产业效率、有没有降低社会成本?如果答案是肯定的，那就做！”

　　刘强东把 2017 年定义为京东“无界零售的元年、技术转型的元年，也是开放的元年。”去年京东金融分拆、物流业务独立、全面拥抱技术转型……这很像是 2010 年前后，京东终于拿了 VC 的巨额投资，然后说要做一件短期看不见变化、但长期对用户有利的事情。套用今天一个特别流行的词来形容刘强东的逻辑，那就是“延迟满足感”。

　　这也很像当年的亚马逊。公司主营业务一边长期亏损，贝佐斯一直坚持做对长期有利的事情。2004 年左右，贝佐斯从一本艰涩难懂的书中得到启发：一个平台公司应该创建一种开放的基础设施，并且将其最小化，变成最简单的原子构件。

　　贝佐斯说，“开放商（生态伙伴）是炼金术师，亚马逊所要做的，就是竭尽所能让他们展现自己的炼金术。”如今给亚马逊带来巨大收益和想象空间的 AWS（网络服务）业务，正是来源于此。

　　刘强东可能不知道“原子构件”一说，但针对基础设施建设者，他提出了一个更形象的说法：积木型组织。

　　所谓积木型组织，刘强东给出的解释是：能够打开业务环节之间的强耦合关系，使之成为一个个可拆分、可配置、可组装的插件；通过对多个可选插件的个性化组合，可以满足客户不同的偏好和需求。就像乐高积木一样，虽然有 3200 块左右的标准化砖块，但通过统一的接口进行不同的组合叠加后，能够拼装成任何一个你能想象得到的造型——小到一辆汽车模型，大到活灵活现地重现 2012 年伦敦奥运会盛况。

　　积木理论本质上是一种组织变革。环境在变，战略在变，组织管理形式必须跟着变。京东面对的挑战不在外界，而是自己：在进入新的资本投入期的同时，自身的组织形态也到了做底层变革的时候——这是任何一家大型公司都要经历的阶段。

　　据说在 2017 年的年会上，刘强东曾对京东员工说：“如果不改变，不重新认识自己，全面改造自己的商业模式，我们的好日子也就只有 5 到 7 年。”

　　对于京东来说，基础设施建设者是定位，积木型组织是手段，目标依然是那六个字：效率、体验、成本。京东用 12 年时间进化成一个新的京东，但前 12 年的京东不能否定后 12 年的京东；后 12 年的京东也不能否定前 12 年的京东。终点即起点，刘强东的底层逻辑没变。